Digitaler Stress entsteht nicht durch Digitalisierung an sich, sondern wenn die Anforderungen der Technologien und die Fähigkeiten und Ressourcen der Mitarbeiter:innen nicht zusammenpassen. Ständige Erreichbarkeit und verschwimmende Grenzen zwischen Beruf und Privatleben verstärken das.
Belastung ist nicht gleich Beanspruchung
Um über Stress im Arbeitskontext sinnvoll zu sprechen, hilft eine klassische Unterscheidung (Weinert, 1998, zit. n. Kirchler & Hölzl, 2011):
- Belastungen sind äußere, objektive Einflüsse – körperlich (Lärm, schwere Arbeit), informatorisch (Menge und Komplexität von Informationen) oder psychosozial (soziale Interaktionen).
- Beanspruchungen sind die individuelle, subjektive Reaktion darauf. Dieselbe Belastung kann motivierend wirken oder zu Erschöpfung führen – entscheidend ist, ob Anforderungen und persönliche Ressourcen im Einklang stehen.
Dazu passt das transaktionale Stressmodell von Lazarus und Folkman (1984): Stress entsteht, wenn eine Person die Anforderungen einer Situation als größer einschätzt als ihre verfügbaren Ressourcen. Ob moderne Arbeitswelten als Chance oder Belastung erlebt werden, hängt also maßgeblich von der individuellen Bewertung und den Bewältigungsfähigkeiten ab.
Was digitalen Stress auslöst
Smartphones, Kollaborationstools und ständige Erreichbarkeit ermöglichen Mobilität – erzeugen aber oft ein Gefühl permanenter Verfügbarkeit. Die Folgen: Kopf- und Rückenschmerzen, Erschöpfung, sinkende Arbeitszufriedenheit und ein Verschwimmen der Grenzen zwischen Beruf und Privatleben (Lanzl et al., 2018, 2022).
Der spannende Befund der Forschung: Nicht der Digitalisierungsgrad an sich verursacht Stress, sondern das Missverhältnis zwischen den Anforderungen der Technologien und den Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen. Besonders betroffen sind stark digitalisierte Branchen, Führungskräfte und Frauen – und überraschenderweise auch die technikaffine Gruppe der 25- bis 34-Jährigen.
Das JD-R-Modell: Wann Burnout entsteht
Das Job Demands-Resources-Modell (Demerouti et al., 2001) bringt es auf den Punkt: Burnout entsteht, wenn hohe Anforderungen („Job Demands" wie Arbeitslast, Zeitdruck, emotionale Anforderungen) auf zu wenige Ressourcen („Job Resources" wie Unterstützung durch Vorgesetzte, Autonomie, Feedback) treffen.
- Dauerhaft hohe Anforderungen ohne Ausgleich führen zu Erschöpfung.
- Ein Mangel an Ressourcen begünstigt „Disengagement" – die innere Distanzierung von der Arbeit.
Für Unternehmen heißt das: Belastungen reduzieren und gleichzeitig unterstützende Strukturen aufbauen. Beides gehört zusammen.
Macht New Work krank – oder gesund?
Die Antwort ist differenzierter, als die Debatte oft vermuten lässt. Eine Metaanalyse mit Daten von über 90.000 Teilnehmenden zeigt: Zeitliche und räumliche Flexibilität führt zu weniger Krankheitsausfällen (Shifrin & Michel, 2022).
Auch Gespräche mit Mitarbeiter:innen agiler Unternehmen zeichnen ein überwiegend positives Bild: Agile Arbeitsweisen und New-Work-Ansätze wirken mehrheitlich entlastend. Die Möglichkeit, Arbeitszeit und -ort selbst zu bestimmen, reduziert Stress im Alltag; digitale Tools wie Kanban-Boards helfen, den Überblick zu behalten. Stress entsteht vor allem dort, wo Mitarbeiter:innen weniger technikaffin sind, keine ausreichende Einführung in die Tools erhalten oder Veränderungen ohne Begleitung bewältigen müssen.
Was Unternehmen konkret tun
Die ADP-Studie „People at Work 2022" zeigt, welche Maßnahmen Unternehmen bereits einsetzen (Richardson & Antonello, 2022): intensivere Kommunikation und regelmäßige Check-ins, zusätzliche Wohlfühltage, Angebote zur Stressreduktion wie Ruheräume oder Meditationskurse, Zugang zu professioneller psychologischer Beratung, Teambuilding – und zunehmend ein „Recht auf Nichterreichbarkeit" außerhalb der Arbeitszeiten.
Zur Prävention von digitalem Stress empfiehlt die Forschung außerdem gezielte Programme zur Förderung digitaler Kompetenzen, zuverlässige Technologien und organisatorische Unterstützung, damit Anforderungen und Fähigkeiten im Gleichgewicht bleiben (Lanzl et al., 2018).
Fazit
Flexibilität ist per se weder gesund noch krankmachend – es kommt auf die Passung an. Wer Mitarbeiter:innen neue Freiheiten gibt, muss sie auch befähigen, damit umzugehen: durch Einschulung, klare Erwartungen, verlässliche Erreichbarkeitsregeln und Führungskräfte, die hinschauen. Genau hier liegt der Hebel für gesunde neue Arbeit.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Belastung und Beanspruchung?
Belastungen sind äußere, objektive Einflüsse wie Lärm, Informationsmenge oder soziale Interaktionen. Beanspruchung ist die individuelle, subjektive Reaktion darauf. Dieselbe Belastung kann motivieren oder erschöpfen, je nachdem, ob Anforderungen und persönliche Ressourcen im Einklang stehen.
Welche Folgen kann digitaler Stress haben?
Die Forschung nennt Kopf- und Rückenschmerzen, Erschöpfung, sinkende Arbeitszufriedenheit und das Verschwimmen der Grenzen zwischen Beruf und Privatleben (Lanzl et al., 2018, 2022). Bei anhaltenden Beschwerden sollten Sie das ärztlich abklären lassen.
Wann entsteht Burnout laut JD-R-Modell?
Nach dem Job Demands-Resources-Modell (Demerouti et al., 2001) entsteht Burnout, wenn hohe Anforderungen wie Arbeitslast, Zeitdruck oder emotionale Anforderungen auf zu wenige Ressourcen wie Unterstützung, Autonomie und Feedback treffen. Unternehmen sollten daher Belastungen senken und zugleich unterstützende Strukturen aufbauen.
Macht flexibles Arbeiten krank?
Nicht pauschal. Eine Metaanalyse mit über 90.000 Teilnehmenden zeigt, dass zeitliche und räumliche Flexibilität zu weniger Krankheitsausfällen führt (Shifrin & Michel, 2022). Belastend wird es, wenn Ressourcen und klare Grenzen fehlen.
Quellen
- Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2001). The Job Demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
- Kirchler, E. & Hölzl, E. (2011). Arbeitsgestaltung. In E. Kirchler (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie. Facultas/UTB.
- Lanzl, J., Manner-Romberg, T., Nüske, N. & Gimpel, H. (2022). Digitaler Stress in Deutschland: Eine Befragung von Erwerbstätigen. In Digitalisierung und Gesundheit (S. 265–302). Nomos.
- Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. Springer.
- Richardson, N. & Antonello, M. (2022). People at Work 2022: A Global Workforce View. ADP Research Institute.
- Shifrin, N. V. & Michel, J. S. (2022). Flexible work arrangements and employee health: A meta-analytic review. Work & Stress, 36(1), 60–85.